HT: 0; ” data-mce-type = “bookmark” class = “mce_selres_start”> HT: 0; ” data-mce-type = “bookmark” class = “mce_selres_start”> HT: 0; ” data-mce-type = “bookmark” class = “mce_selres_start”> Pada saat itu sepertinya masuk akal. Mengapa menghabiskan semua uang pemasaran ini mengejar pembeli baru sambil mengabaikan pelanggan yang sudah Anda miliki? Mengapa tidak mengarahkan sebagian dari anggaran akuisisi untuk retensi pelanggan yang sudah ada dan hanya membuat mereka menghabiskan lebih banyak dengan Anda? Logikanya sangat jelas bahwa ketika Leonard Berry mempresentasikan makalahnya tentang “Pemasaran Hubungan” pada tahun 1983 (1) ia tidak pernah menganggapnya sebagai ide “terobosan”. Niatnya adalah untuk hanya mengingatkan pemasar bahwa pekerjaan mereka bukan hanya untuk menemukan pelanggan baru, itu harus mempertahankan yang sudah mereka miliki. Di era itu pemasar tidak pernah memikirkan apa yang terjadi setelah penjualan. Mereka pikir itu adalah tugas layanan pelanggan untuk membuat pelanggan senang. Berry memposisikan “pemasaran hubungan” sebagai cara untuk menciptakan nilai yang diperluas bagi pelanggan. Dia mendesak bisnis untuk mengubah strategi pemasaran mereka dari fokus sempit pada generasi permintaan ke lebih banyak orientasi pelanggan. Bagian dari misi pemasaran, ia mengusulkan, seharusnya memenangkan “pelanggan seumur hidup” melalui layanan yang ditingkatkan (apa yang kami miliki sejak itu datang untuk memanggil pengalaman pelanggan). Ketika Berry menerbitkan makalahnya, itu adalah pertama kalinya istilah “pemasaran hubungan” pernah muncul dalam literatur akademik. Selama bertahun -tahun sesudahnya, idenya kurang lebih tidak aktif, melawan mentalitas pasar massal saat itu. Namun, pada awal 1990 -an, pemasaran hubungan telah berkembang menjadi sekolah pemikiran yang meningkat, disahkan dan diumumkan oleh kelas berat yang berpengaruh seperti Phil Kotler, V. Kumar dan Jagdish Sheth, antara lain, yang meramalkan kematian yang akan datang dari model pemasaran klasik karena fragmentasi media dan keruntuhan pasar massal. Pemasaran hubungan mendapat dorongan lebih lanjut pada awal tahun 2000 -an ketika konsep ekuitas pelanggan (2) mulai memenangkan semakin banyak pendukung. Premis utamanya adalah bahwa pelanggan harus dianggap sebagai “aset” bisnis yang nilainya menghargai dari waktu ke waktu. Nilai sebenarnya dari bisnis terletak pada arus kas “portofolio” pelanggan di masa depan. Prinsip dasar yang mendasari gagasan ini adalah bahwa tidak semua pelanggan memiliki nilai yang sama – beberapa layak diinvestasikan lebih dari yang lain. Dengan demikian pemasar didesak untuk memberikan perhatian khusus kepada pelanggan yang paling berharga untuk menghindari kehilangan mereka. Model “ekuitas pelanggan” baru ini memberikan kerangka fiskal untuk pemasaran hubungan. Tetapi tidak pernah memiliki banyak kesempatan untuk memasuki pemikiran arus utama, diinjak -injak oleh terburu -buru pemasar untuk merangkul Web 2.0 dan revolusi media seluler dan sosial yang mengikuti. Bahkan sampai hari ini sebagian besar merek jauh lebih tertarik untuk mendapatkan pangsa pasar daripada memaksimalkan nilai seumur hidup dari pelanggan yang sudah ada. Dan itu karena sebagian besar pemasar masih dikondisikan untuk memiliki sebanyak mungkin pasar yang dapat dialamatkan. Jadi mereka terus memberikan perhatian yang tidak proporsional terhadap pertumbuhan pasar dengan mengorbankan hubungan pelanggan yang ada. Itulah sebabnya 42 tahun setelah Berry menerbitkan makalahnya, pemasar masih tidak memiliki kerangka perencanaan yang kohesif untuk “manajemen portofolio pelanggan”. Bahkan lebih mengecewakan, mereka belum memecahkan kode pada mencapai keseimbangan yang tepat antara akuisisi dan pengeluaran retensi. Namun, menurut Michael Johnson dan Fred Selnes dalam buku mereka “Mengelola Portofolio Pelanggan”, perusahaan yang berhasil di masa depan akan menguasai praktik memperkuat hubungan dengan pelanggan. Dalam buku mereka mereka menyajikan kerangka kerja sistematis untuk mengubah hubungan yang lemah menjadi hubungan yang lebih kuat. Kuncinya, mereka percaya, adalah untuk segmen pelanggan menjadi “segmen hubungan” berdasarkan tingkat kepuasan pelanggan, loyalitas sikap dan preferensi merek bersama dengan indikator perilaku utama seperti retensi dan lintasan pertumbuhan. Michael Johnson adalah sarjana akademik dan produktif yang terkenal, setelah menulis enam buku. Dia mencapai ketenaran awal ketika dia membantu mengembangkan indeks kepuasan pelanggan pertama pada tahun 1989. Metodologi dan pemodelan ekonometriknya kemudian meletakkan dasar untuk peluncuran Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika pada tahun 1994. Saya mulai dengan bertanya kepada Michael perspektifnya tentang keadaan pemasaran saat ini dan apakah itu waktu yang baik atau buruk untuk menjadi pemasar. Michael Johnson (MJ):: Yah, saya pikir ini pasti waktu yang menarik. Kami memiliki Simposium AI, Aplikasi AI dalam Pemasaran, minggu lalu di sini di sekolah. Dan sebagian besar aplikasi saat ini berada di domain pemasaran. Tetapi pemasaran telah melihat transformasi ini, namun varian yang luar biasa dalam hal bagaimana orang menafsirkannya. Saya pikir salah satu masalahnya adalah orang -orang masih melihatnya sebagai penjualan dan iklan sebagai lawan mengambil orientasi pasar dan pelanggan perusahaan. Jadi saya tahu topik yang akan kami dapatkan adalah ketergantungan pada metrik sederhana, tetapi kami terlalu fokus pada apa yang menjadi metrik sederhana. Tetapi saya melihat siswa kami hari ini, dan seperti yang dikatakan oleh salah satu praktisi minggu lalu di simposium kami, itu tidak akan menggantikan, AI tidak akan menggantikan orang dalam pemasaran, tetapi pemasar yang tahu AI akan menggantikan mereka yang tidak. Jadi itu akan memiliki pengaruhnya. Tapi saya pikir kita bisa bermain hanya variasi dari apa artinya menjadi CMO hari ini. Kami telah mengajar seminar eksekutif untuk CMO, dan deskripsi pekerjaan ada di mana -mana. Mereka bisa sangat sempit, mereka bisa sangat luas. Jadi saya pikir keadaan pemasaran adalah, perlu terus berkembang. Sudah lambat berkembang dalam beberapa hal tetapi laju perubahan akan sangat luar biasa di tahun -tahun mendatang. Stephen Shaw:: Ya, tentu saja. Dan izinkan saya bertanya kepada Anda tentang fungsi CMO itu sendiri, karena mengejutkan saya bahwa untuk sementara waktu di sana, gelar CMO tidak disukai, bahwa Anda mendengar Chief Revenue Officer atau gelar lain yang hampir menggabungkan fungsi di dalam perusahaan. Apakah itu juga pengamatan Anda? Bahwa sangat, seperti yang Anda katakan, deskripsi pekerjaan bervariasi secara dramatis. Apakah itu terkait dengan fakta bahwa C-suite saat ini sebenarnya tidak mengerti apa yang dilakukan pemasaran? Manajemen Portofolio Pelanggan Post: Wawancara dengan Michael D. Johnson, Ketua Departemen Pemasaran, Sekolah Bisnis Wisconsin muncul pertama kali pada pemikiran pertama pelanggan. Michael Johnson adalah ketua departemen pemasaran di Wisconsin School of Business dan rekan penulis “Mengelola Portofolio Pelanggan”.
