ht: 0;” data-mce-type=”bookmark” kelas=”mce_SELRES_start”> ht: 0;” data-mce-type=”bookmark” kelas=”mce_SELRES_start”> ht: 0;” data-mce-type=”bookmark” kelas=”mce_SELRES_start”> Profesor Pemasaran Harvard yang legendaris, Theordore Levitt, dikenal luas karena mengatakan, “Orang tidak menginginkan bor berukuran seperempat inci, mereka menginginkan lubang berukuran seperempat inci”. Tapi dia sendiri tidak pernah mengemukakan perkataan itu. Dalam bukunya tahun 1969 “The Marketing Mode” dia sebenarnya mengutip seorang eksekutif periklanan New York yang tidak dikenal bernama Leo McGivena. Bahkan McGivena mungkin tidak memikirkannya. Mungkin saja dia mengutipnya dari iklan asuransi surat kabar tahun 1942 yang muncul di surat kabar Pennsylvania. Iklan tersebut sebagian berbunyi: “Toko-toko perangkat keras melaporkan bahwa lebih dari satu juta orang membeli bor berukuran seperempat inci dalam satu tahun. Tidak satu pun dari jutaan orang tersebut menginginkan bor tersebut. Mereka menginginkan lubang berukuran seperempat inci pada logam atau kayu.” Namun, Levitt menambahkan pepatahnya sendiri: “Orang tidak membeli produk; mereka membeli dengan harapan mendapat manfaat.” Siapapun yang berhak mendapatkan pujian penuh, pepatah yang ada saat ini sama benarnya dengan dulu: ketika orang membeli suatu produk, mereka sedang mencari cara untuk memecahkan masalah dan memenuhi kebutuhan. Namun inilah misterinya: jika sebagian besar pemasar memahami pepatah tersebut, mengapa sebagian besar perusahaan masih untung-untungan – sebagian besar gagal? Tergantung pada industrinya, tingkat kegagalan produk berkisar antara 75-90%. Dan catatan kesia-siaan tersebut hampir tidak berubah dalam beberapa dekade sejak Levitt mengabadikan pepatah tersebut. Bayangkan berapa ribu produk baru yang masuk ke pasar setiap tahun dan besarnya dana penelitian dan pengembangan di baliknya. Pikirkan waktu dan upaya untuk mengembangkan konsep produk tersebut melalui setiap fase proses gerbang tahapan. Bayangkan uang yang dihabiskan untuk riset pasar – pada desain teknik – pada pembuatan prototipe dan pengujian – pada pengembangan kasus bisnis – pada peluncuran produk. Perusahaan terus maju dengan mengandalkan sinyal yang paling lemah, berpikir bahwa mereka tahu apa yang diinginkan pelanggan, padahal sebenarnya tidak. “Pernyataan kebutuhan” tingkat tinggi yang mereka ambil dari model segmentasi dan persona seringkali tidak jelas, digeneralisasikan, dan dapat disalahartikan. Ketika produk-produk baru tersebut akhirnya keluar dari pabrik, mereka biasanya disambut dengan penolakan kolektif atau penolakan langsung oleh pasar. Solusi terhadap permainan untung-untungan ini mulai terbentuk pada awal tahun 1990-an ketika Tony Ulwick, yang mendirikan perusahaan konsultan inovasi setelah satu dekade mengamati kegagalan produk di IBM, menemukan proses yang dapat dipatenkan yang disebutnya “Inovasi Berbasis Hasil” (ODI). Singkatnya, idenya adalah pelanggan “menyewa” produk untuk melakukan pekerjaan tertentu dalam hidup mereka. Apa yang dibutuhkan para pemasar, menurutnya, adalah cara yang aman untuk mencocokkan pekerjaan-pekerjaan tersebut dengan solusi yang tepat. Mengambil inspirasi dari prinsip Six Sigma, dia menghasilkan proses sistematis untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan hasil pekerjaan yang diinginkan berdasarkan analisis yang cermat terhadap kebutuhan pelanggan (baca “pekerjaan”). Pada tahun 2003, ia menyusun prosesnya dalam sebuah buku berjudul “Apa yang Diinginkan Pelanggan”, dengan alasan bahwa pemasar tidak perlu menebak-nebak inovasi dengan mengadopsi metodenya dalam menyaring dan memberi peringkat peluang potensial melalui sudut pandang pelanggan. Sekitar waktu yang sama, profesor terkenal dari Harvard Business School, Clayton Christensen, yang terkenal karena teorinya mengenai “inovasi disruptif”, menerbitkan sebuah buku berjudul “Solusi Inovator” yang di dalamnya ia memperkenalkan teori “pekerjaan yang harus diselesaikan” miliknya sendiri sebagai pendamping “tesis disrupsi”, yang merekomendasikan agar dunia usaha memfokuskan upaya inovasi mereka pada mengidentifikasi pekerjaan yang tidak dapat diselesaikan pelanggan karena kurangnya solusi yang tersedia. Pada saat itu, Tony Ulwick telah menghabiskan sekitar satu dekade membantu bisnis mengubah proses inovasi mereka dan secara signifikan mengurangi tingkat kegagalan produk baru mereka. Saat ini, titik awalnya adalah meyakinkan perusahaan bahwa mereka dapat mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan melakukan segmentasi pasar berdasarkan kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi atau kurang terlayani. Caranya adalah dengan mendefinisikan kebutuhan sebagai pekerjaan yang perlu dilakukan dengan berbagai hasil yang diinginkan yang dapat diukur, diberi skor, dan diberi peringkat. Dengan melakukan hal ini, proses inovasi akan jauh lebih kecil risikonya dan lebih dapat diprediksi. Saya mulai dengan bertanya kepada Tony tentang kebangkitannya di IBM setelah peluncuran PCjr yang membawa bencana dan pelajaran yang dia dapat dari hal bersejarah itu. Tony Ulwick (TU):: Seperti yang Anda katakan, PC Junior seharusnya mengambil alih komputasi rumahan dan menempatkan IBM di peta konsumen. Sebaliknya, sehari setelah diperkenalkan, berita utama di Wall Street Journal berbunyi, “PC Junior gagal”. Dan tentu saja kami tidak mempercayainya. Kami pikir, mereka tidak mengerti. Sayangnya, kami tidak mendapatkannya. Mereka melakukannya dengan benar. Dan sekitar setahun kemudian, kami menutup pabrik tersebut dan kerugiannya mencapai miliaran dolar. Saya menanyakan pertanyaan yang sama dengan yang Anda tanyakan: Mengapa gagal? Apa yang telah terjadi? Insinyur manufaktur pada saat itu mengerjakan jalur produksi, menyiapkannya, menyiapkan produksi. Tapi saya sangat tertarik mengapa itu gagal. Dan saya mulai melihat-lihat IBM untuk mencari tahu, penelitian apa yang dilakukan dalam hal ini, bagaimana prosesnya, dan hal-hal semacam itu. Dan saya segera menyadari bahwa sebenarnya tidak ada proses. Itu murni dorongan teknologi. Ibaratnya, jika kita punya teknologi yang mampu melakukan hal ini, ayo kita lakukan, bukan? Dan hal itu juga masih terjadi hingga saat ini. Jadi ini bukan hanya masalah IBM pada saat itu saja, namun banyak perusahaan yang masih mengalami masalah hingga saat ini. Tapi intinya, dan Anda selalu membaca ini, Anda tahu, mengapa produk gagal? Mereka gagal memenuhi kebutuhan pelanggan. Itu dia, alasan utamanya. Dan hal itu terulang lagi dan lagi. Dan tahukah Anda, sejak saat itu saya hanya mengatakan bahwa pasti ada cara yang lebih baik. Dan saya menjadi sangat tertarik dengan inovasi sebagai sebuah proses dan bekerja di bidang tersebut, mencoba menciptakan sebuah proses yang memitigasi risiko dan sejak saat itu lebih dapat diprediksi. Jadi itu saja secara singkat. Stephen Shaw (SS):: Jadi Anda tetap di IBM selama 10 tahun setelah kegagalan PC Junior. Postingan Mengapa Produk Baru Gagal: Wawancara dengan Tony Ulwick, Pendiri dan CEO, Strategyn muncul pertama kali di Customer First Thinking. Tony Ulwick adalah pionir dalam teori dan praktik pekerjaan yang harus diselesaikan dan penulis buku “Jobs To Be Done”
