Pelajari hal-hal penting yang dapat diambil dari sesi pengetahuan saya tentang Mengukur Apa yang Penting — semuanya hanya dalam 7 menit.
Dalam pekerjaan saya dengan tim inovasi global, saya sering menemukan pertanyaan yang sama, yang diungkapkan dengan berbagai cara berbeda: Bagaimana kita mengukur inovasi dengan cara yang benar-benar berarti bagi kepemimpinan?
Ini adalah salah satu tantangan yang paling sulit di bidang kami. Dan mudah untuk mengetahui alasannya.
Inovasi tidak bergerak secepat hasil triwulanan. Sifatnya tidak dapat diprediksi. Namun semakin banyak pemimpin yang meminta tim inovasi untuk membenarkan keberadaan mereka—bukan berdasarkan upaya atau keterlibatan, namun berdasarkan hasil.
Untuk memenuhi permintaan ini, para pemimpin inovasi perlu memikirkan kembali cara mereka mengukur, mengkomunikasikan, dan menyusun aktivitas mereka. Ini bukan hanya tentang melacak apa yang telah dilakukan—ini tentang menunjukkan ke mana arahnya, dan mengapa hal itu penting.
Alasan Sebenarnya Metrik Inovasi Gagal
Banyak tim inovasi melacak hal-hal yang salah. Mereka mengukur berapa banyak ide yang disampaikan atau berapa banyak orang yang terlibat. Meskipun statistik tersebut mungkin menunjukkan aktivitas, statistik tersebut tidak membantu para pemimpin membuat keputusan tentang sumber daya, prioritas, atau arah strategis.
Apa yang menyebabkan pemutusan hubungan ini?
- Inovasi membutuhkan waktunamun kepemimpinan sering kali menginginkan umpan balik yang cepat
- Tim tidak yakin hasil seperti apa yang ingin dicapai—atau kapan mengharapkannya
- Metriknya sangat bervariasi lintas departemen, sehingga menimbulkan kebingungan
- Tidak ada bahasa bersama antara inovasi dan kepemimpinan
Hasilnya adalah ketidakselarasan yang membuat frustrasi. Inovator merasa mereka sedang mengerjakan hal-hal yang bermakna. Pemimpin tidak melihat manfaatnya. Dan program-programnya mandek.
Apa yang Sebenarnya Diinginkan Pemimpin
Untuk menutup kesenjangan ini, ada baiknya kita membalikkan perspektif. Daripada menanyakan metrik apa yang penting Anda sebagai tim inovasi, tanyakan: Informasi apa yang akan membantu kepemimpinan membuat keputusan yang lebih baik mengenai inovasi?
Dalam kebanyakan kasus, mereka menginginkan kejelasan tentang:
- Proyek apa yang sedang dikerjakan
- Ketika hasil diharapkan
- Apa dampak potensialnya—finansial, strategis, operasional
- Apakah ini penggunaan sumber daya manusia dan anggaran yang terbaik
- Bagaimana hal ini selaras dengan arah perusahaan
Pergeseran ini—dari melacak aktivitas menjadi menunjukkan nilai—adalah inti dari pengukuran inovasi yang kredibel.
Portofolio Inovasi: Struktur yang Lebih Cerdas
Salah satu cara paling efektif untuk mengukur dampak inovasi adalah dengan memperlakukannya sebagai portofolio. Sama seperti portofolio keuangan, portofolio inovasi Anda harus didiversifikasi, dikelola, dan terus dinilai.
Anda sebaiknya mengkategorikan inisiatif berdasarkan jangka waktu:
- Cakrawala 1: Peningkatan bertahap pada produk, layanan, atau proses yang ada
- cakrawala 2: Inovasi yang berdekatan yang berkembang ke pasar atau kategori baru
- cakrawala 3: Taruhan transformasional yang dapat mendefinisikan kembali model bisnis Anda
Kemudian, masukkan metrik yang bermakna:
- Nilai perkiraan lintas cakrawala waktu
- Eksposur risiko di seluruh portofolio
- Tingkat implementasi dan nilai waktu
- Serapan dan validasi dari pengguna atau pengguna awal
- Keberlanjutan dan dampak sosial, jika memungkinkan
Struktur seperti ini memungkinkan kepemimpinan untuk melihat tidak hanya apa yang terjadi—tetapi juga mengapa hal itu penting.
Metrik yang Penting (dan Alasannya)
Jika Anda tidak yakin KPI atau KRI mana yang harus menjadi fokus, mulailah dengan daftar ini—berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi inovasi dan apa yang saya lihat berhasil di berbagai organisasi:
Keterlibatan & Budaya
- % tenaga kerja berkontribusi aktif terhadap inovasi
- Jumlah kampanye atau saluran yang digunakan
- Topik yang dibahas di berbagai bidang strategis
- Partisipasi lintas departemen atau geografi
- Jam yang diinvestasikan dalam pelatihan atau pengembangan kemampuan
Kesehatan Portofolio
- Perkiraan nilai jalur inovasi aktif
- Distribusi risiko di seluruh proyek Horizon 1/2/3
- Waktu rata-rata dari ide hingga validasi pelanggan pertama
- # ide ditolak karena ketidakselarasan atau potensi rendah
- Tingkat implementasi dari waktu ke waktu
Dampak Bisnis
- Pendapatan yang dihasilkan atau penghematan biaya diberikan
- Nilai yang diharapkan terealisasi per tahun (misalnya $5 juta pada FY26)
- Metrik Keberlanjutan/ESG jika memungkinkan
- Tren kinerja menurut unit bisnis atau vertikal
Tidak semua hal ini perlu dilakukan sekaligus. Namun bahkan beberapa metrik yang dipilih dengan baik—yang dilacak secara konsisten—dapat membuat upaya inovasi lebih terlihat dan bernilai.
| Masukan | Hasil | Keluaran |
| # ide atau jenis pengiriman umum | Kecepatan pengujian hipotesis (dalam hari, bulan, tahun) | # atau rasio triase, ide yang dievaluasi dan/atau diimplementasikan terhadap total ide |
| # aktivitas atau inisiatif inovasi (per kategori, jika berlaku) | Kecepatan perolehan kemampuan baru (dalam hari, bulan, tahun) | Pertumbuhan yang dapat diukur (ROI, laba, pangsa pasar, dll.) |
| # sumber data dan pengetahuan baru dari luar (termasuk yang diam-diam dan eksplisit; gratis atau berbasis langganan) | # atau rasio total karyawan dan pemimpin yang berpengalaman dalam pengembangan ide, strategi, kemitraan, atau proyek inovasi | Perubahan perilaku atau sikap yang dapat diukur (sesuai survei budaya) |
| # wawasan internal, sumber daya, dan kompetensi baru (juga dapat diukur untuk pemasok, kolaborator, dll.) | Alat dan metode baru diadopsi | Jumlah mitra atau kolaborator baru; jumlah pengguna internal baru |
| Nilai ide saat ini | Waktu untuk mendapatkan keuntungan atau memasarkan (dalam hari, bulan, tahun) | Tingkat difusi inovasi, tingkat transformasi dan pembaharuan, IP tercipta |
| Analisis siklus keterlibatan (Kesadaran, Pemahaman, Aksi, Reaksi, Advokasi) | Dampak atau manfaat keberlanjutan | |
| Kesadaran merek (untuk program eksternal) | Penghematan biaya |
