Unduh untuk mendengarkan offline.
David Kincaid adalah Pendiri dan Managing Partner Level5 Strategy, sebuah konsultan merek, dan penulis “The Brand-Driven CEO”.
Ketika dunia terbangun dari tidur panjang yang disebabkan oleh pandemi ini, merek akan menghadapi pasar yang terlihat sangat berbeda. Populasi konsumen yang kelelahan, yang kebiasaan berbelanjanya telah terdistorsi oleh serangkaian kebijakan lockdown, kemungkinan besar akan bangkit dari keterpurukan mereka dengan pandangan hidup yang berubah. Apa pun loyalitas merek yang pernah mereka rasakan, kemungkinan besar akan terkikis. Merek perlu bekerja ekstra keras untuk menopang loyalitas ini, dengan asumsi loyalitas tersebut dapat dipulihkan setelah sekian lama tidak aktif.
Merek yang berhasil adalah merek yang tetap relevan dengan kehidupan masyarakat yang mereka layani. Mereka adalah merek-merek yang didukung oleh visi kuat yang menyatukan semua orang di perusahaan. Tanggung jawab untuk mengembangkan merek ditanggung bersama oleh setiap unit bisnis, bukan hanya departemen pemasaran. Dan penginjil yang paling vokal selalu adalah CEO atau Pendiri. Pikirkan Apple. Cisco. Amazon. Pengawas & Judi. Coca-Cola. Warby Parker. Semua brand yang terus berkembang, meski di masa penuh gejolak seperti sekarang.
Namun sebagian besar perusahaan saat ini tidak diatur oleh visi dan tujuan merek yang menyatukan apa pun. Mereka ada terutama untuk melayani kepentingan pemegang saham. Membangun merek dipandang sebagai biaya pemasaran. Bahkan yang sembrono. Mereka mengacaukannya dengan periklanan. Bahasa branding membingungkan anggota dewan. Istilah-istilah seperti proposisi nilai unik, mindshare, dan ekuitas merek merupakan istilah yang asing bagi mereka. CFO mencemooh upaya untuk memperlakukan merek sebagai sesuatu yang bernilai. Karena tidak dapat memberikan tanda dolar pada pengenalan nama merek, nilai merek tersebut akan disatukan dengan aset tak berwujud lainnya seperti kekayaan intelektual di bawah judul “niat baik” di neraca. Jangan pedulikan fakta bahwa nilai pasar suatu merek bisa bernilai berkali-kali lipat dari gabungan aset fisik.
Manajemen merek, sebagai suatu disiplin ilmu, tumbuh dari praktik bisnis perusahaan barang konsumsi besar pada pertengahan abad ke-20. Perusahaan seperti Proctor & Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, General Foods, dan Kraft mengembangkan metodologi siklus hidup produk yang ketat untuk mengembangkan, meluncurkan, memelihara, dan menghentikan merek. Seiring dengan semakin matangnya disiplin ini, disiplin ini menjadi terintegrasi erat dengan perencanaan keuangan dan operasional. Manajer merek dididik dalam semua aspek bisnis, bukan hanya sisi pemasarannya. Dan ketika mereka beralih ke sektor komersial dan industri lain sepanjang karier mereka, mereka memperkenalkan model perencanaan yang sama ke organisasi lain.
Namun, pada awal abad ini, fokus strategis sebagian besar perusahaan telah beralih dari membangun merek menjadi memaksimalkan nilai pemegang saham – dari berinvestasi dalam pertumbuhan jangka panjang menjadi mencari keuntungan jangka pendek. Pemasar kini diminta untuk membuktikan hubungan antara pembangunan merek, nilai pemegang saham, dan keuntungan. Dan ketika bukti tersebut gagal terwujud, atau tidak meyakinkan, anggaran merek dianggap sebagai pengeluaran yang bersifat diskresi dan dapat dikurangi. Hal ini sebagian besar terjadi dalam dua dekade terakhir, ketika banyak bisnis diambil alih oleh CEO yang memiliki pola pikir finansial. Saat ini perhatian para CEO tertuju pada peningkatan nilai saham (sebagian besar karena paket gaji mereka yang besar dikemas dalam opsi saham).
Jika perusahaan ingin bertahan dari ketidakpastian dan gangguan yang ada di masa depan, merek harus menjadi wajah dari strategi bisnis, seperti pendapat David Kincaid dalam buku barunya “The Brand-Driven CEO”. Sebagai pakar branding yang sudah lama berpengalaman, yang awal kariernya dihabiskan untuk mempelajari keahliannya di General Foods, American Express, dan Labatt selama tahun-tahun kejayaan manajemen merek, David telah menyaksikan dengan penuh kekhawatiran akan menurunnya pengaruh merek. Dia mendesak para CEO untuk mengubah bisnis mereka menjadi organisasi dan budaya yang digerakkan oleh merek. Dalam bukunya, ia memaparkan peta jalan bagi para CEO untuk mengoperasionalkan strategi merek dan melindungi perusahaan mereka dari dampak buruk pascapandemi.
Saya memulai wawancara dengan bertanya kepada David apakah pesannya ditujukan kepada CEO yang tidak menganggap serius branding, atau CMO yang tidak dianggap serius oleh CEO.
David Kincaid(DK): Yah, itu sedikit dari keduanya. Dan Stephen, terima kasih telah menerimaku, aku sangat menikmatinya. Saya tidak sabar menunggu diskusi ini. Mari kita begini. Saya menulis buku ini mungkin lebih didorong oleh observasi selama 40 tahun saya berkecimpung di dunia manajemen merek, dan bagaimana pemahaman konsep merek telah berubah, bagaimana akuntabilitas pengelolaan aset tersebut telah berubah, dan pada akhirnya, kebingungan atau kurangnya pemahaman merek sebagai aset. Anda tahu, seperti yang saya katakan, bagi sebagian besar CEO, merek Anda mungkin adalah aset yang paling disalahpahami dan kurang dimanfaatkan dalam neraca Anda. Dan banyak dari mereka memberi saya pertanyaan, “Apa? Tapi kami baru saja membuat situs web baru”. Dan itu seperti, “Yah, itu bagus, tapi itu pemasaran Anda. Itu bukan merek Anda.”
Jadi, alasan saya menulis buku ini adalah ketiga faktor pendorong tersebut, namun semuanya berakar pada dunia tempat saya memulai, yaitu organisasi klasik yang digerakkan oleh manajemen merek. Pada tahun 70-an dan 80-an, perusahaan-perusahaan lama seperti Procter and Gamble dan Colgate-Palmolive sangat ketat – mereka mengelola aset. Dan saya cukup beruntung diberi kesempatan meski tidak memiliki gelar bisnis untuk dibawa oleh General Foods.
Ketika saya mulai di sana, saya sebenarnya memulai hari pertama saya dan mereka berkata, “Kamu akan mengerjakan kopi Maxwell House.” Dan saya berpikir, oke, saya bukan peminum kopi berat, tetapi saya telah melihat banyak iklan kopi Maxwell House dengan Ricardo Montalbán sebagai juru bicaranya. Dan bagi kita yang sudah cukup umur dengan rambut beruban untuk mengingat, Anda tahu, dia sangat populer di acara berjudul “Pulau Fantasi.” Dan kemudian dia melakukan banyak hal “Star Trek.” Dan saya berpikir, wow, ini akan luar biasa; Saya mulai, dan bertemu Ricardo Montalbán di syuting iklan. Ini akan menjadi luar biasa. Dan saya segera meletuskan balon itu. Aku sedang berjalan menuju sebuah kantor. Ada lubang kecil dengan satu bola lampu. Itu hampir seperti sel tahanan. Dan saat itu, Anda tahu, belum ada komputer dan segala sesuatunya belum digital, dan mereka akan memukul-mukul kertas besar itu di depan saya. Dan mereka berkata, “Ini laporan AC Nielsen Anda. “Ini laporan volume pengiriman Anda. Ini penarikan gudang Anda. Berikut laporan produksi dan pengendalian inventaris Anda. Dan saya berkata, “Oke, bagus.” Tapi Anda tidak boleh terlihat bodoh di hari pertama. Dan saya berpikir, ini bagus sekali. Saya mendapat semua laporan ini, dan saya hampir berkata, “Kapan saya bertemu Ricardo Montalbán?” Dan bos saya, yang kemudian menjadi kolega dalam karier saya, berkata, “Jadi, selamat datang di General Foods. Ini semua informasinya. Anda punya waktu seminggu, lho. Kopi dan dapur ada di ujung lorong. Cari tahu di mana kamar mandi berada. Temui beberapa rekan tim Anda dan periksa semua tumpukan kertas besar ini. Dan saya ingin mendapatkan beberapa ide yang mungkin Anda miliki setelah melihatnya tentang bagaimana Anda mungkin menyarankan agar kami menambahkan setengah poin ke margin merchandising di tempat pemanggangan. Rumah Maxwell.” Dan saya pergi…
Stephen Shaw (SS): Dan Anda berkata, “Katakan apa?”
Pos Penatagunaan Merek: Wawancara dengan David Kincaid, Pendiri dan Mitra Pelaksana Strategi Level5 muncul pertama pada Pemikiran Pertama Pelanggan.
