Saya selalu menganggap diri saya sebagai seorang praktisi. Di startup yang saya ikuti, satu-satunya “strategi” adalah taktik pemasaran saya tentang bagaimana menjadikan VP Penjualan orang terkaya di perusahaan. Setelah saya pensiun, saya menciptakan Pengembangan Pelanggan dan ikut menciptakan Lean Startup sebagai metodologi sederhana yang mengkodifikasikan praktik terbaik para pendiri – dalam bahasa dan proses yang mudah dipahami dan diterapkan. Semua dari sudut pandang seorang praktisi.
Jadi bisa dibayangkan betapa terkejutnya saya ketika menerima Penghargaan “Dampak Kepemimpinan Strategi” tahunan dari Strategic Management Society (SMS). SMS adalah perkumpulan profesional utama di bidang strategi dengan lebih dari 3.100 anggota. Mereka menerbitkan tiga jurnal akademik; Jurnal Manajemen Strategis, Jurnal Kewirausahaan Strategis, dan Jurnal Strategi Global.
Penghargaan itu mengatakan, [Steve Blank] sebagai Bapak Kewirausahaan Modern, mengubah cara startup dibangun, cara mengajarkan kewirausahaan, cara ilmu pengetahuan dikomersialkan, dan cara perusahaan dan pemerintah berinovasi.
Inilah pidato penerimaan saya.
Terima kasih atas Penghargaan Dampak Kepemimpinan Strategi. Sebagai seorang praktisi yang berdiri di depan ruangan yang penuh dengan ahli strategi, saya merasa rendah hati dan merasa terhormat.
George Bernard Shaw mengingatkan kita bahwa orang Amerika dan Inggris adalah “satu orang dipisahkan oleh bahasa yang sama.” Saya sering merasakan hal yang sama tentang kesenjangan antara praktisi dan ahli strategi.
Analogi terbaik yang dapat saya berikan adalah saat setelah penerbangan panjang ke Sydney, saya naik taksi dan ketika sopir taksi mulai berbicara, saya mulai panik – bertanya-tanya bahasa apa yang dia gunakan, dan bagaimana saya bisa berkomunikasi dengannya.
Butuh waktu hampir sampai kami tiba di hotel untuk menyadari bahwa dia berbicara dalam bahasa Inggris.
Kadang-kadang itulah yang dirasakan di antara mereka yang Mengerjakan strategi dan mereka yang belajar dia.
Jadi hari ini, saya ingin berbagi dengan Anda bagaimana praktisi ini secara tidak sengaja menjadi seorang ahli strategi dan bagaimana perjalanan tersebut mengarah pada apa yang sekarang kita sebut Lean Startup.
Ini adalah kisah yang mungkin secara mengejutkan dimulai dengan apa yang saya sebut sebagai Sejarah Rahasia Lembah Silikon.
—-
Akar Silicon Valley terletak pada penyelesaian masalah keamanan nasional yang mendesak dan penuh ketidakpastian selama Perang Dunia II dan Perang Dingin dengan Uni Soviet.
Selama Perang Dunia II, Amerika Serikat menguasai skala dan eksploitasi—memproduksi kapal, pesawat, dan tank secara massal melalui koordinasi terpusat. Ford, GM, Dupont, GE dan lainnya menjadi “gudang demokrasi.” Dalam waktu kurang dari 4 tahun AS membangun 300.000 pesawat, 124.000 semua jenis kapal, 86.000 tank.
Namun secara bersamaan kita menciptakan sesuatu yang sangat berbeda, sesuatu yang belum pernah dilakukan oleh negara lain – kita mendirikan Kantor Sains dan Penelitian dan Pengembangan – OSR&D. Ini adalah jaringan laboratorium universitas terdesentralisasi yang menangani masalah militer yang melibatkan elektronik, kimia, dan fisika. Laboratorium ini memecahkan masalah di mana hasilnya tidak diketahui dan jangka waktunya tidak pasti—persis dengan kondisi yang kemudian ditentukan inovasi dalam ketidakpastian.
Laboratorium-laboratorium ini menghasilkan radar, roket, proximity fuse, penisilin, obat sulfa, dan selama dua tahun pertama menjalankan program senjata nuklir AS.
Kalau dipikir-pikir, jauh sebelum kita memiliki bahasa tersebut, Amerika sudah berlatih kemampuan dinamis: kapasitas untuk merasakan, menangkap, dan mentransformasikan dalam ketidakpastian yang ekstrim. Ini juga merupakan kasus awal ambidexteritas organisasi—menyeimbangkan produksi massal dengan eksplorasi cepat.
Salah satu cabang dari Kantor Ilmu Pengetahuan dan Penelitian dan Pengembangan – yang berfokus pada peperangan elektronik – menjadi cikal bakal model inovasi Lembah ini.
—
Pada tahun 1943, pesawat pengebom AS di Eropa mengalami kerugian besar—4–5% pesawat ditembak jatuh pada setiap misi. Jerman telah membangun sistem pertahanan udara berbasis radar yang sangat efektif dan mematikan. AS menanggapinya dengan mendirikan Lab Penelitian Radio Harvard, yang dipimpin oleh Fred Terman dari Stanford. Laboratorium itu tidak ada hubungannya dengan Harvard, Radio, atau Penelitian.
Tujuannya adalah untuk mengembangkan tindakan penanggulangan dengan cepat: pengacau, penerima, dan intelijen radar.
Dalam kurun waktu tiga tahun, laboratorium Terman menciptakan seluruh ekosistem elektronik untuk mengalahkan sistem pertahanan udara Jerman. Pada akhir perang, pabrik-pabrik di AS beroperasi 24 jam sehari, 7 hari seminggu, memproduksi secara massal puluhan ribu sistem elektronik dan gelombang mikro yang paling rumit yang digunakan pada setiap pembom di Eropa dan Jepang.
Tim-tim ini bersifat interdisipliner, terhubung dengan lapangan, dan beroperasi dalam siklus pembelajaran berkelanjutan:
- Para ilmuwan dan insinyur bekerja secara langsung dengan pilot dan operator—yang sekarang kita sebut pencelupan pelanggan garis depan.
- Mereka membuat prototipe cepat—Produk Minimum yang Layak pada masanya.
- Mereka terlibat dalam putaran umpan balik singkat antara laboratorium dan medan perang—yang kemudian diresmikan oleh John Boyd sebagai lingkaran OODA.
- Mereka, pada dasarnya, sedang menjalankan sebuah organisasi pembelajar yang dikecam—sebuah contoh nyata dari hal tersebut adaptasi strategis dan sensemaking berulang.
Tapi apa hubungannya dengan Silicon Valley?
Ketika perang berakhir, Terman kembali ke Stanford dan menjadi Dekan Teknik dan melembagakan model ini. Dia memasukkan penelitian pemerintah ke dalam universitas, merekrut insinyur masa perang sebagai staf pengajar, dan mendefinisikan ulang Stanford sebagai sebuah universitas menghadap ke luar lembaga.
Sementara sebagian besar universitas mengejar eksploitasi pengetahuan – menerbitkan, mengajar, dan memperluas disiplin ilmu yang sudah mapan, Terman di Stanford melakukan sesuatu yang hanya dilakukan oleh beberapa universitas di tahun 1950an, 60an, atau 70an – ia menekuninya eksplorasi dan rekombinasi pengetahuan. Mengubah Stanford menjadi universitas yang menghadap ke luar – dengan fokus pada komersialisasi penemuan mereka.
- Dia mengkonfigurasi ulang insentif – mendorong para profesor untuk berkonsultasi dan mendirikan perusahaan, sebuah tindakan pembatasan strategis yang belum pernah terjadi sebelumnya
- Dia yakin dengan mengeluarkan perusahaan microwave dan elektronik dari laboratorium tekniknya akan berdampak baik bagi universitas dan negara.
- Dia memasukkan eksplorasi ke dalam kurikulum – memadukan fisika, elektronik, dan teknik sistem.
- Memupuk hubungan eksternal — ia dan para profesornya berada di berbagai dewan penasihat di Departemen Pertahanan, badan intelijen, dan industri.
Kebijakan Terman seperti sekarang Provost secara efektif mengubah Stanford menjadi platform awal bagi ekosistem inovasi—berpuluh-puluh tahun sebelum istilah tersebut ada.
Perkembangan teknologi dari Stanford dan usaha kecil yang bermunculan di dekatnya pada dasarnya mengelola ketidakpastian, kompleksitas, dan ketidakpastian. Para wirausahawan awal di Lembah ini bukanlah “penemu tunggal”; mereka organisasi pembelajaranjauh sebelum istilah itu ada. Mereka terus menguji, mempelajari, dan mengulangi berdasarkan data operasional nyata dan umpan balik pelanggan, bukan rencana statis yang panjang.
Namun, pada saat itu tidak ada modal risiko yang dapat membimbing mereka. Mereka adalah usaha kecil bermodal kecil yang mengejar pesanan dan berusaha bertahan dalam bisnis.
Baru pada pertengahan tahun 1970-an ketika peraturan “orang yang bijaksana” direvisi untuk dana pensiun, dan Modal Ventura mulai diperlakukan sebagai kelas aset institusional, maka modal ventura dalam skala besar menjadi sebuah bisnis di Silicon Valley. Inilah saatnya keuangan menggantikan pembelajaran sebagai logika dominan.
Selama 25 tahun ke depan, investor ventura – sebagian besar bergelar MBA atau berlatar belakang keuangan, memperlakukan startup seperti versi kecil dari perusahaan besar. Tak satu pun dari mereka yang pernah mengerjakan proyek perang dingin dan juga tidak akrab dengan model inovasi pertahanan yang tangkas dan berpusat pada pelanggan yang telah dibangun oleh organisasi. Tidak ada pemodal ventura yang memikirkan apakah pembelajaran dari para pemikir manajemen strategis perusahaan pada saat itu dapat digunakan dalam startup. Sebaliknya, para VC menerapkan pola pikir air terjun (waterfall) —rencana bisnis dan pelaksanaan strategi dalam rencana tersebut — yang merupakan kebalikan dari cara Valley pertama kali berinovasi. Bahasa sebelumnya eksperimen, iterasi, dan pembelajaran pelanggan lenyap.
Dan sekarang kita sampai pada lingkaran penuh – menuju Lean Startup.
Pada pergantian abad setelah 21 tahun menjadi seorang praktisi, dan dengan latar belakang bekerja pada sistem senjata perang dingin, saya pensiun dari startup dan punya waktu untuk berpikir.
Semakin saya melihat bisnis yang saya jalani, dan papan yang saya duduki sekarang, saya menyadari beberapa hal.
- Tidak ada rencana bisnis yang bertahan dari kontak pertama dengan pelanggan.
- Pada hari pertama, semua startup memiliki serangkaian hipotesis yang belum teruji
- Namun startup lebih banyak melakukan eksekusi dibandingkan pembelajaran
- Bahasa dan alat strategis kami—semuanya dirancang untuk perusahaan besar—tidak berguna dalam konteks ini ketidakpastian yang radikal.
- Startup yang berhasil adalah mereka yang belajar dari pelanggannya dan mengulangi rencana tersebut. Mereka yang tidak melakukannya akhirnya menjual furnitur mereka.
- Yang paling penting – ketika saya mulai membaca semua literatur yang saya temukan tentang strategi inovasi, hampir semuanya membahas tentang strategi inovasi inovasi perusahaan.
- Kami memiliki manajemen selama hampir satu abad peralatan Dan bahasa untuk menggambarkan strategi perusahaan untuk kedua pertumbuhan tersebut Dan inovasi – namun belum ada alat, bahasa atau metode untuk startup.
- Tapi itu lebih buruk. Karena baik praktisi maupun investornya bukanlah ahli strategi, kami terjebak dalam pemikiran bahwa startup adalah versi kecil dari perusahaan besar.
- Ketika kenyataannya adalah hal itu pada intinya, perusahaan besar menjalankan model bisnis yang dikenal, tapi startup? Startup adalah mencari untuk model bisnis
- Perbedaan antara pencarian startup dan eksekusi perusahaan besar tidak pernah diartikulasikan dengan jelas.
- Terjadi ketidaksesuaian antara kenyataan dan praktik.
- Kita perlu mengubah kerangka kewirausahaan sebagai sebuah proses strategisbukan masalah finansial
- Saya menyadari bahwa setiap startup percaya bahwa perjalanan mereka unik, dan berpikir bahwa mereka harus menemukan jalur mereka sendiri menuju profitabilitas dan skala.
- Itu karena kami tidak memiliki metodologi, bahasa, atau alat yang sama. Jadi saya memutuskan untuk membangunnya.
- Yang pertama adalah Pengembangan Pelanggan – yang pada intinya merupakan ide yang sangat sederhana – tidak ada fakta di dalam gedung – jadi keluarlah.
- Di sini kami menemukan kembali praktik terbaik dari organisasi militer masa perang, dan dari Riset Pengguna Utama dan Perencanaan Berbasis Penemuan – kali ini untuk startup
- Tujuannya adalah untuk menguji semua hipotesis model bisnis – termasuk dua hipotesis terpenting – pelanggan dan proposisi nilai – yang kami sebut kesesuaian produk/pasar.
- Berikutnya, Agile Engineering – sebuah proses untuk membangun produk secara bertahap dan berulang – sangat cocok untuk pengembangan pelanggan.
- Dan yang terakhir, menggunakan kembali Kanvas Model Bisnis Alexander Osterwalder untuk memetakan hipotesis yang diperlukan dalam komersialisasi suatu teknologi
Gabungan dari alat-alat ini – Pengembangan Pelanggan, Rekayasa Agile, dan Kanvas Model Bisnis – adalah Metodologi Lean.
Apa yang telah saya lakukan adalah mengubah kerajinan menjadi suatu disiplin pembelajaran strategis—perulangan pengujian hipotesis yang berkesinambungan, eksperimen melalui produk minimum yang layak, dan adaptasi melalui pivot.
Ramping adalah sistem yang dikodifikasi untuk pembentukan strategi di bawah ketidakpastian.
Selama dua dekade terakhir, Lean telah menjadi standar de facto untuk memulai usaha baru. Kelas-kelas yang saya buat di Stanford diadopsi oleh National Science Foundation dan National Institutes of Health, untuk mengkomersialkan sains di AS
Dan meskipun para wirausahawan masa kini tidak menyadarinya, mereka mengadopsinya siklus pembelajaran yang berkesinambungan yang telah memicu inovasi masa perang.
Apa yang terjadi selanjutnya akan menjadi lebih menarik.
Kita akan mengingat – baik atau buruk – tahun 2025 sebagai titik perubahan lainnya.
AI dalam segala hal, biologi sintetik, dan modal pada skala yang tak terbayangkan sebelumnya mempersempit jarak antara eksplorasi dan eksploitasi.
Batasan antara penemuan, penemuan, dan strategi semakin menghilang.
Mengingat betapa cepatnya segala sesuatunya berubah, saya menantikan untuk melihatnya strategi itu sendiri menjadi kemampuan yang dinamis—bukan sebuah rencana, namun sebuah proses belajar lebih cepat dibandingkan perubahan lingkungan.
Saya tidak sabar untuk melihat apa yang Anda semua buat selanjutnya.
Sebagai penutup, pekerjaan saya di Stanford terwujud berkat dukungan gigih dari Tom Byers, Kathy Eisenhardt, dan Riitta Katila di Stanford Technology Ventures Program yang mengizinkan seorang praktisi masuk ke dalam gedung.
Terima kasih.
