Rantai Nilai Robotaxi: Dari Prediksi ke Realitas – Evangelos Simoudis

Industri Robotaxi global telah memasuki era baru, yang ditentukan oleh pembentukan nyata rantai nilai baru. Kesibukan baru-baru ini dari kemitraan berisiko tinggi dan pivot strategis bukanlah tanda kekacauan, melainkan konstruksi metodis dari struktur yang sangat operasional dan ekonomi yang diperlukan untuk skala mobilitas otonom. Di dalam Transformasi transportasiSaya memperkirakan bahwa penyebaran kendaraan otonom (AVS) akan memerlukan keberangkatan radikal dari rantai nilai otomotif tradisional ke paradigma baru yang berorientasi layanan: rantai nilai mobilitas berdasarkan permintaan yang berbasis armada. Saya mempresentasikan kerangka kerja untuk transisi. Saat ini, kerangka kerja itu menjadi realitas kerja industri dan lensa prediktif untuk menafsirkan apa yang mungkin tampak sebagai serangkaian pengumuman perusahaan yang berbeda.

Cetak biru muncul

Industri Robotaxi global telah memasuki era baru, yang ditentukan oleh pembentukan nyata rantai nilai baru. Kesibukan baru-baru ini dari kemitraan berisiko tinggi dan pivot strategis bukanlah tanda kekacauan, melainkan konstruksi metodis dari struktur yang sangat operasional dan ekonomi yang diperlukan untuk skala mobilitas otonom. Di dalam Transformasi transportasiSaya memperkirakan bahwa penyebaran kendaraan otonom (AVS) akan memerlukan keberangkatan radikal dari rantai nilai otomotif tradisional ke paradigma baru yang berorientasi layanan: rantai nilai mobilitas berdasarkan permintaan yang berbasis armada. Saya mempresentasikan kerangka kerja untuk transisi. Saat ini, kerangka kerja itu menjadi realitas kerja industri dan lensa prediktif untuk menafsirkan apa yang mungkin tampak sebagai serangkaian pengumuman perusahaan yang berbeda.

Selama bertahun -tahun, pertanyaan utamanya adalah, “Bisakah teknologi AV bekerja?” Sekarang, sebagai perusahaan seperti Waymo, Uber, dan Baidu menggunakan robotaxis pada skala, pertanyaan kritisnya adalah, “Bagaimana cara kerja model bisnis?”. Menurut laporan JP Morgan, layanan Apollo Go Baidu telah mencatat lebih dari 14 juta wahana tanpa pengemudi, sebanding dengan Waymo di AS, dan mencapai unit ekonomi positif di pasar utama. Sementara itu, pesaing seperti Weride dan Pony.AI secara agresif mengurangi biaya sistem dan bill-of-materials (BOM). Ini adalah tonggak ekonomi, menandakan transisi dari eksperimen ke pembentukan operasi komersial berkelanjutan.

Model yang Bergerak: Bagaimana Para Pemimpin Saat Ini Memvalidasi Kerangka Kerja

Pasar saat ini tidak berkumpul pada model bisnis dominan tunggal. Sebaliknya, itu membuktikan kelayakan beberapa jalur strategis yang berbeda. Kompetensi warisan perusahaan menentukan pilihan modelnya. Strategi pemimpin pasar saat ini selaras secara langsung dengan tiga model implementasi rantai nilai utama yang saya prediksi dan dijelaskan dalam Transformasi transportasi: “Teknologi-Pusat Perusahaan,” “penyedia layanan mobilitas-sentris,” dan model “pembuat mobil-sentris”.

Model Robotaxi

Model Teknologi-Pusat Perusahaan: Waymo’s Ecosystem Play

Setelah periode pengujian di mana ia mengontrol bagian-bagian utama dari rantai nilai, Waymo mulai fokus pada kompetensi intinya (tumpukan AV berbasis AI) dan melakukan outsourcing proses rantai nilai kritis lainnya. Pendekatan ini mencerminkan disiplin strategis. Waymo memiliki teknologi inti dan secara agresif meningkatkan armada sendiri di kota -kota seperti Phoenix, Los Angeles, dan Austin, dengan lebih dari 2.000 kendaraan komersial yang sekarang beroperasi di AS. Kemitraan Uber akan sangat meningkatkan generasi permintaan. Kemitraan AVIS yang akan mendorong ekspansi Dallas akan memberikan “layanan manajemen armada” ujung ke ujung, termasuk kesiapan kendaraan, pemeliharaan, dan operasi depot. Langkah-langkah ini secara langsung memetakan ke proses yang diidentifikasi sebagai fungsi penting tetapi non-inti untuk perusahaan yang dipimpin teknologi dalam kerangka 2020 saya.

Evolusi Penyedia Layanan Mobilitas: Pivot Strategis Uber

Tindakan Uber baru-baru ini, khususnya kesepakatannya dengan Lucid dan Nuro, mewakili keberangkatan yang diperhitungkan dari model “lampu aset” yang secara historis. Di dalam Transformasi transportasiSaya membahas pivot seperti itu. Pivot menyoroti tekanan pada koordinator perjalanan untuk mendapatkan lebih banyak kontrol atas rantai nilai untuk memastikan kualitas layanan, diversifikasi pasokan, dan menangkap lebih banyak nilai per perjalanan.

Ini juga merupakan lindung nilai strategis terhadap “risiko Waymo,” yaitu, ketergantungan berlebihan pada satu mitra kuat yang suatu hari nanti bisa menjadi pesaing utama. CEO Dara Khosrowshahi menggunakan neraca perusahaan untuk membuktikan model pendapatan robotaxis sebagai kelas aset yang berbeda. Strategi ini memungkinkan Uber untuk menguji beberapa teknologi dan model bisnis, dari perizinan perangkat lunak hingga kepemilikan kendaraan langsung.

Model Mobil-Centric: Taruhan Bertingkat Tinggi

Model ini tetap yang paling padat modal dan menantang secara budaya. Kerangka kerja saya mengidentifikasi kelemahan yang signifikan, termasuk kebutuhan investasi besar dalam kompetensi non-inti seperti pengembangan perangkat lunak AI dan manajemen armada, dan tantangan besar perubahan budaya perusahaan.

Kegagalan Divisi Robotaxi Cruise General Motors memvalidasi risiko yang diprediksi ini. Setelah miliaran dalam investasi, GM menutup pelayaran pada akhir 2024. Namun demikian, Divisi MOIA Volkswagen terus mengejar strategi ini, tetapi kali ini dalam kemitraan dengan Mobileeye dan Uber.

Bangkitnya Ekosistem Operasi Armada

Ekosistem canggih yang didedikasikan untuk operasi armada otonom muncul. Proses “manajemen armada,” “pemeliharaan armada,” dan “pembiayaan kendaraan” yang diuraikan dalam kerangka kerja menjadi industri bernilai tinggi. Kemitraan Waymo-Avis dan Lyft-Marubeni adalah contoh utama dari model “operasi armada sebagai layanan” baru. Lapisan layanan baru ini akan diperluas untuk memasukkan penyedia khusus untuk asuransi, manajemen data, dan pemeliharaan depot robot, menciptakan efek riak dari peluang ekonomi.

Fokus pada operasi terlihat jelas di perusahaan robotaxi Cina. Baidu sudah mencapai ekonomi unit positif, biaya sistem pemotongan Weride sebesar lima puluh persen, dan kuda poni. Hambatan utama untuk penskalaan sekarang bergeser dari kesiapan teknologi ke ketersediaan modal. Saat ini, satu kendaraan Waymo harganya sekitar $ 175.000; Armada 10.000 akan membutuhkan pengeluaran modal $ 1,75 miliar. Inovasi keuangan telah menjadi sama pentingnya dengan inovasi teknologi.

Dari penyebaran ke integrasi dan orkestrasi

Dengan rantai nilai dasar yang sekarang sedang dibangun dan divalidasi, perbatasan kompetitif berikutnya terletak dalam mengglobalisasi mereka. Perusahaan -perusahaan AS sedang menguji secara internasional, misalnya, Waymo di Tokyo, sementara perusahaan -perusahaan Cina secara agresif membentuk kemitraan untuk memasuki wilayah baru: Weride dengan ambil di Asia Tenggara, Baidu dengan Lyft di Eropa, dan Pony.ai yang menetapkan kehadiran di UE dan Timur Tengah. Kemitraan internasional ini sangat penting untuk memperoleh pengetahuan operasional lokal. Keberhasilan membutuhkan integrasi yang mendalam dengan peraturan lokal, infrastruktur, dan perilaku pengguna; Paling baik dicapai dengan bermitra dengan pemain lokal yang mengakar.

Tren ini menunjuk ke arah visi yang disajikan Transformasi transportasi: “Rantai Nilai Maas Multimodal”. Dalam keadaan akhir ini, robotaxis bukan solusi mandiri tetapi satu komponen terintegrasi dalam jaringan yang diatur secara digital yang mencakup mobilitas pribadi, angkutan umum, mikromobilitas, dan opsi transportasi lainnya. “Pemerintah kota” adalah aktor inti dan berkembang dari regulator belaka menjadi “orkestra transportasi,” secara aktif membentuk bagaimana layanan baru ini diintegrasikan ke dalam kain perkotaan.

Kesimpulan

Evolusi mobilitas bersama otonom sedang berjalan di sepanjang jalur logis dan terstruktur yang diprediksi bertahun -tahun yang lalu. Industri ini telah bergerak melewati siklus hype awal teknologi murni dan sekarang terlibat dalam pekerjaan yang sulit tetapi penting untuk membangun model bisnis yang berkelanjutan dan dapat diskalakan yang didirikan pada rantai nilai baru dan kompleks. Kerangka kerja jelas, dan perlombaan untuk melaksanakannya. Tantangannya tidak lagi jika Model -model ini akan berhasil, tetapi seberapa cepat mereka dapat disempurnakan, dibiayai, dan diskalakan. Perusahaan yang menguasai rantai nilai penuh dan terintegrasi, dari silikon dan perangkat lunak hingga operasi armada, rekayasa keuangan, dan strategi peraturan, akan menentukan dekade mobilitas perkotaan berikutnya.

Rantai nilai pos robotaxi: dari prediksi ke kenyataan muncul pertama kali di Evangelos Simoudis.