ht: 0;” data-mce-type=”bookmark” kelas=”mce_SELRES_start”> ht: 0;” data-mce-type=”bookmark” kelas=”mce_SELRES_start”> ht: 0;” data-mce-type=”bookmark” kelas=”mce_SELRES_start”> Pada saat itu, hal itu tampaknya masuk akal. Mengapa menghabiskan semua uang pemasaran ini untuk mengejar pembeli baru dan mengabaikan pelanggan yang sudah Anda miliki? Mengapa tidak mengalihkan sebagian anggaran akuisisi tersebut untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan membuat mereka membelanjakan lebih banyak uang dengan Anda? Logikanya sangat jelas sehingga ketika Leonard Berry mempresentasikan makalahnya tentang “Relationship Marketing” pada tahun 1983(1), dia tidak pernah menganggapnya sebagai ide “terobosan”. Tujuannya hanyalah untuk mengingatkan pemasar bahwa tugas mereka bukan hanya mencari pelanggan baru, namun juga mempertahankan pelanggan yang sudah mereka miliki. Pada era tersebut para pemasar tidak pernah terlalu memikirkan apa yang terjadi setelah penjualan. Mereka pikir itu adalah tugas layanan pelanggan untuk membuat pelanggan senang. Berry memposisikan “pemasaran hubungan” sebagai cara untuk menciptakan nilai lebih bagi pelanggan. Dia mendesak dunia usaha untuk mengubah strategi pemasaran mereka dari fokus sempit pada pembangkitan permintaan menjadi lebih berorientasi pada pelanggan. Bagian dari misi pemasaran, usulnya, adalah memenangkan “pelanggan seumur hidup” melalui peningkatan layanan (yang kemudian kita sebut sebagai pengalaman pelanggan). Ketika Berry menerbitkan makalahnya, ini adalah pertama kalinya istilah “pemasaran hubungan” muncul dalam literatur akademis. Selama bertahun-tahun setelahnya, idenya kurang lebih terbengkalai, bertentangan dengan mentalitas pasar massal pada saat itu. Namun, pada awal tahun 1990-an, pemasaran relasional telah berkembang menjadi aliran pemikiran yang sedang naik daun, didukung dan disebarluaskan oleh tokoh-tokoh berpengaruh seperti Phil Kotler, V. Kumar, dan Jagdish Sheth, yang antara lain meramalkan kehancuran model pemasaran klasik karena fragmentasi media dan runtuhnya pasar massal. Pemasaran relasional mendapat dorongan lebih lanjut pada awal tahun 2000an ketika konsep ekuitas pelanggan (2) mulai mendapatkan dukungan dari semakin banyak pendukung. Premis utamanya adalah bahwa pelanggan harus dianggap sebagai “aset” bisnis yang nilainya meningkat seiring berjalannya waktu. Nilai sebenarnya dari sebuah bisnis terletak pada arus kas masa depan dari “portofolio” pelanggannya. Prinsip dasar yang mendasari gagasan ini adalah bahwa tidak semua pelanggan memiliki nilai yang sama – beberapa pelanggan layak untuk diinvestasikan lebih dari yang lain. Oleh karena itu, para pemasar didesak untuk memberikan perhatian khusus kepada pelanggan yang paling berharga untuk menghindari kehilangan mereka. Model “ekuitas pelanggan” baru ini memberikan kerangka fiskal untuk pemasaran relasional. Namun hal ini tidak mempunyai banyak peluang untuk memasuki pemikiran arus utama, karena terinjak-injak oleh serbuan pemasar yang merangkul Web 2.0 dan revolusi media seluler dan sosial yang mengikutinya. Bahkan hingga saat ini sebagian besar merek lebih tertarik untuk memperoleh pangsa pasar daripada memaksimalkan nilai seumur hidup pelanggan yang sudah ada. Hal ini karena sebagian besar pemasar masih dikondisikan untuk memiliki sebanyak mungkin pasar yang dapat dituju. Jadi, mereka terus memberikan perhatian yang tidak proporsional terhadap pertumbuhan pasar dengan mengorbankan hubungan pelanggan yang sudah ada. Itulah sebabnya 42 tahun setelah Berry menerbitkan makalahnya, para pemasar masih kekurangan kerangka perencanaan yang kohesif untuk “manajemen portofolio pelanggan”. Yang lebih menyedihkan lagi, mereka belum berhasil memecahkan kode etik dalam mencapai keseimbangan yang tepat antara belanja akuisisi dan retensi. Namun, menurut Michael Johnson dan Fred Selnes dalam buku mereka “Managing the Customer Portfolio”, perusahaan yang berhasil di masa depan akan menguasai praktik memperkuat hubungan dengan pelanggan. Dalam bukunya, mereka menyajikan kerangka sistematis untuk mengubah hubungan yang lemah menjadi hubungan yang lebih kuat. Mereka yakin, kuncinya adalah mengelompokkan pelanggan ke dalam “segmen hubungan” berdasarkan tingkat kepuasan pelanggan, loyalitas sikap, dan preferensi merek serta indikator perilaku utama seperti retensi dan lintasan pertumbuhan. Michael Johnson adalah seorang akademisi terkenal dan sarjana produktif, yang telah menulis enam buku. Ia mencapai ketenaran awal ketika ia membantu mengembangkan indeks kepuasan pelanggan pertama pada tahun 1989. Metodologi dan pemodelan ekonometriknya kemudian meletakkan dasar bagi peluncuran Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika pada tahun 1994. Saya mulai dengan menanyakan sudut pandang Michael mengenai keadaan pemasaran saat ini dan apakah ini saat yang baik atau buruk untuk menjadi seorang pemasar. Michael Johnson (MJ):: Ya, menurutku ini saat yang menarik. Kami mengadakan simposium AI, aplikasi AI dalam pemasaran, minggu lalu di sekolah. Dan sebagian besar aplikasi saat ini berada di domain pemasaran. Namun pemasaran telah melihat transformasi ini, namun terdapat variasi yang luar biasa dalam cara orang menafsirkannya. Saya pikir salah satu masalahnya adalah orang masih melihatnya sebagai penjualan dan periklanan dibandingkan mengambil orientasi pasar dan pelanggan dari perusahaan. Jadi saya tahu topik yang akan kita bahas adalah ketergantungan pada metrik sederhana, namun kita terlalu fokus pada apa yang menjadi metrik sederhana. Namun saya melihat siswa kita saat ini, dan seperti yang dikatakan oleh salah satu praktisi pada simposium kami minggu lalu, AI tidak akan menggantikan AI tidak akan menggantikan orang-orang dalam pemasaran, namun pemasar yang memahami AI akan menggantikan mereka yang tidak memahaminya. Jadi itu akan mempunyai pengaruhnya. Tapi saya rasa kita bisa menunjukkan beragam makna menjadi CMO saat ini. Kami telah mengajar seminar eksekutif kepada CMO, dan deskripsi pekerjaannya ada di mana-mana. Mereka bisa sangat sempit, bisa juga sangat luas. Jadi menurut saya kondisi pemasaran perlu terus berkembang. Perkembangannya lambat dalam beberapa hal, namun laju perubahannya akan sangat luar biasa di tahun-tahun mendatang. Stephen Shaw:: Ya, tentu saja. Dan izinkan saya bertanya kepada Anda tentang fungsi CMO itu sendiri, karena menurut saya untuk sementara waktu, gelar CMO tidak lagi disukai, Anda mendengar chief revenue officer atau jabatan lain yang hampir menggabungkan fungsi dalam perusahaan. Apakah itu juga yang menjadi pengamatan Anda? Seperti yang Anda katakan, deskripsi pekerjaannya sangat bervariasi. Apakah itu terkait dengan fakta bahwa C-suite saat ini sebenarnya tidak memahami apa yang dilakukan pemasaran? Pos Manajemen Portofolio Pelanggan: Wawancara dengan Michael D. Johnson, Ketua Departemen Pemasaran, Wisconsin School of Business muncul pertama pada Pemikiran Pertama Pelanggan. Michael Johnson adalah Ketua Departemen Pemasaran di Wisconsin School of Business dan salah satu penulis “Managing the Customer Portfolio”.
