Fred Reichheld adalah penasihat senior Bain & Company dan pencipta sistem promotor bersih.
Ini telah disebut -sebut sebagai “satu angka yang perlu ditumbuhkan bisnis”. Angka berdasarkan hanya mengajukan satu pertanyaan survei-yang disebut “pertanyaan akhir”: “Seberapa besar kemungkinan Anda merekomendasikan merek kami kepada teman atau kolega?”.
Sejak pertama kali diperkenalkan dalam artikel Harvard Business Review 2003 oleh Fred Reichheld, kepala praktik loyalitas Bain & Company pada waktu itu, skor promotor bersih telah menjadi metrik suar di dua pertiga perusahaan Fortune 500. Sekarang telah diadopsi oleh organisasi dari semua ukuran dan jenis untuk mengukur sentimen pelanggan. Alasan di belakangnya sederhana: jika pelanggan merasa cukup kuat tentang merek untuk merekomendasikannya, yang harus mengarah pada pertumbuhan pendapatan. Dan studi masa lalu oleh Bain telah menunjukkan bahwa itu bisa menjadi prediktor kinerja bisnis yang hebat.
Kekuatan NPS selalu menjadi kesederhanaannya. Dengan mengurangi persentase “pencela” dari persentase “promotor”, sementara mengabaikan “pasif”, skor bersih mudah dihitung dan dipahami. Semakin banyak promotor bersih yang Anda miliki, semakin besar kemungkinan Anda memiliki basis loyalis yang kuat yang nilainya cenderung meningkat dari waktu ke waktu. Tapi apa yang benar-benar membantu menjadikan NP metrik populer adalah bahwa formulanya non-kepemilikan, gratis untuk siapa saja yang ingin menggunakannya. Itu memungkinkannya untuk menjadi skor tolok ukur di hampir setiap industri di mana loyalitas pelanggan penting, yang memungkinkan organisasi untuk dengan mudah membandingkan diri mereka dengan pesaing mereka.
Perusahaan yang terkenal karena mengutamakan pelanggan, seperti Apple, Costco, USAA, Amazon, dan Intuit secara teratur mendapatkan skor tertinggi 50 atau lebih, sementara perusahaan yang kurang dikagumi seperti penyedia layanan nirkabel dan perusahaan asuransi biasanya dihukum dengan skor negatif satu digit. Fakta itu saja menunjukkan korelasi antara pengalaman pelanggan dan keberhasilan pasar.
Atau apakah itu?
NPS memiliki bagian tersendiri dari pencela. Faktanya, Gartner memperkirakan bahwa lebih dari 75% organisasi akan meninggalkan NP sebagai ukuran keberhasilan untuk layanan pelanggan pada tahun 2025. Alasannya: gagal memberikan wawasan diagnostik yang cukup tentang mengapa pelanggan merasakan cara mereka melakukannya (meskipun sering ada pertanyaan tindak lanjut terbuka yang meminta responden untuk menjelaskan alasan peringkat mereka).
Para kritikus berdalih dengan sifat sewenang -wenang dari metodologi penilaian – beberapa mengatakan hasilnya cenderung “terlalu bising” – yang lain mengangkat pertanyaan tentang korelasi versus sebab -akibat. Dan sistem NPS rentan terhadap permainan saat dikelola di rumah dan bukan oleh pihak ke-3 yang netral.
Namun semua kritik ini tidak ada poinnya: nilai sebenarnya dari NPS adalah bahwa ia telah mengajukan pertanyaan tentang kesetiaan pada radar banyak pemimpin bisnis yang mungkin terobsesi dengan harga saham jangka pendek. Imbalan nyata mengadopsi NPS bukanlah skor yang dihasilkannya-itu adalah pengaruh yang dimilikinya terhadap orientasi perusahaan pertama. Dalam rentang 20 tahun, NPS telah mencapai apa yang tidak dapat dilakukan oleh survei kepuasan pelanggan: menjadikan pengalaman pelanggan sebagai prioritas strategis untuk manajemen eksekutif.
Dalam buku terbarunya “Winning On Tujuan” Fred Reichheld menyaring 44 tahun pengalamannya sebagai guru kesetiaan menjadi manifesto dan serangkaian prinsip operasi “aturan emas”. Tujuan dari suatu bisnis, ia menyatakan, bukan untuk memaksimalkan keuntungan – itu untuk memaksimalkan kebahagiaan pelanggan – untuk “memperkaya hidup mereka”. Pandangan dunia ini adalah perkembangan alami dari buku tengara tahun 1996, “The Loyalty Effect” yang membuat kasus ekonomi untuk berfokus pada pelanggan.
Saya mulai dengan bertanya kepada Fred bagaimana dia akan membandingkan lanskap loyalitas periode itu dengan sekarang.
Fred Reichheld: Pada banyak dimensi, saya tidak berpikir dunia telah datang sangat jauh dalam menghargai pentingnya kesetiaan. Kami telah membuat beberapa kemajuan penting. Dan gagasan membuat pelanggan Anda cukup senang dan bahwa keuntungan ekonomi yang sangat besar dari mendapatkan kesetiaan pelanggan … tetapi semacam memanipulasi pelanggan sama baiknya dengan cara lain jika itu legal dan itu bukan sifat dari … fondasi pemikiran saya adalah jika Anda memperlakukan orang yang tepat, yang dapat diperkaya, dengan cara yang berkelanjutan. Tetapi dengan kendala itu, semakin banyak Anda dapat berinvestasi dalam membuat hidup orang lain lebih baik, semakin baik dunia. Dan saya tidak berpikir kebanyakan orang masih melihat bisnis dengan cara itu. Para pemangku kepentingan, dan mungkin itu memaksimalkan nilai pemegang saham, mungkin tidak, meskipun karena semua sistem kontrol dan sistem pengukuran dan tata kelola dan kompensasi semuanya didasarkan pada akuntansi, pola pikir akuntan mendominasi tidak peduli apa yang orang katakan tentang pemangku kepentingan menurut saya, dan pola pikir akuntan memiliki keuntungan – keuntungan. Dan karena itu Anda memaksimalkan keuntungan dan kendala mengambil, Anda tahu, pelanggan, karyawan, dan sebagainya. Anda harus cukup baik – itu bahasa kepuasan – tetapi saya pikir mereka yang fokus pada pelanggan dan memperkaya kehidupan sebagai titik fokus mereka – di situlah Anda mendapatkan bisnis yang hebat.
Stephen Shaw: Nah, dan buku Anda dihuni dengan beberapa contoh perusahaan yang cukup luar biasa yang telah mengadopsi pola pikir itu. Jadi ada sejumlah bidang yang akan kami jelajahi dalam perjalanan wawancara ini. Tentu saja apa yang Anda sentuh – gagasan kapitalisme pemangku kepentingan, tujuan merek, dll – saya ingin menanyakan sesuatu kepada Anda. Maksud saya, jelas dalam membaca ulang bagian “efek kesetiaan” bahwa pendekatan yang Anda ambil sangat banyak dalam buku itu benar -benar dari sudut pandang ekonomi. Dan salah satu pernyataan Anda yang sering dikutip adalah rasio retensi 5/25 terhadap profitabilitas, dan itu menjadi kebijaksanaan konvensional. Tetapi dalam buku baru Anda, Anda tampaknya membuat lebih banyak permohonan bagi para pemimpin bisnis – dan saya pikir Anda hanya merujuk ini – untuk mengambil tanah moral yang tinggi – untuk mempraktikkan “aturan emas” ini. Mengapa beralih dalam penekanan? Jika Anda menyajikan kasus ekonomi ini dalam “Efek Loyalitas” – dan tidak cukup banyak perusahaan yang masih mengadopsi konsep tersebut, bahwa sulit – mengapa Anda menekankan moralitas ini, dalam buku ini?
Posting pertanyaan tentang kesetiaan: Wawancara dengan Fred Reichheld, guru loyalitas dan pencipta sistem promotor bersih muncul pertama kali pada pemikiran pertama pelanggan.
