Pendiri hebat bersinar dalam krisis.
Yang biasa menyaksikan perusahaan mereka terbakar.
Saya baru saja minum kopi dengan dua pendiri perusahaan E-Bike yang membimbing salah satu tim siswa kami. Dalam waktu singkat saya menyadari bahwa mereka adalah pendiri yang hebat – kreatif, gesit dan masih bersenang -senang membangun perusahaan mereka. Tidak seperti perusahaan penyewaan E-Bike lainnya, model bisnis mereka unik, menawarkan waktu sewa gratis kepada pengendara dengan imbalan melihat iklan. Kami memiliki percakapan yang hebat, dan mereka berbicara tentang segalanya – kecuali rusa besar di atas meja.
Rusa yang mati
Sebelum kami bertemu, saya membaca bahwa mereka baru saja kalah dari tiga perusahaan e-bike lainnya (termasuk Uber) untuk beroperasi di kota besar lainnya. Ini berarti mereka sekarang ditutup dari pasar itu selama empat tahun ke depan. Menjadi keempat dalam kelompok tiga orang itu menyakitkan, tetapi CEO yang baik belajar dari kegagalan dan memastikan bahwa pelajaran -pelajaran itu dipanggang ke depan sehingga mereka tidak pernah terjadi lagi. (Dan jika tidak, papan mereka memukul kepala mereka sampai mereka melakukannya.) Ketika kami berbicara, saya mengetahui bahwa itu tidak terjadi dengan para pendiri ini.
Mereka dengan santai menyebutkan mereka kembali bersaing untuk hak beroperasi di kota besar, kali ini saya berada.
Saya bertanya apa yang saya pikir adalah pertanyaan yang jelas, dimulai dengan, “Apa yang Anda pelajari dari kehilangan? Apa yang Anda ubah untuk memastikan itu tidak akan terjadi lagi?” Dan bagi saya, yang paling penting, “Apa yang terjadi pada penilaian dan bisnis Anda jika Anda kalah ini kota?” Jawabannya tidak jelas, dan jika saya berada di papan mereka akan memberi saya jeda.
Krisis – diabaikan
Sementara para pendiri masih berbicara tentang penawaran produk baru, kemitraan merek, dan program akuisisi pelanggan, mereka belum memproses apa arti kerugian masa lalu mereka, dan konsekuensi potensial dari kehilangan kota berikutnya. Apalagi mereka sekarang dalam perjuangan hidup dan mati untuk kelangsungan hidup perusahaan mereka. Jika bukan untuk bertahan hidup, setidaknya dalam pertarungan untuk perbedaan satu atau dua order dalam penilaian mereka.
CEO tidak memiliki urgensi tentang apa yang akan terjadi jika mereka kehilangan pilihan kota berikutnya. Setelah melihat film ini sebelumnya, saya menyarankan agar mereka perlu memperlakukan kompetisi ini sebagai kebakaran empat alarm. Ini adalah krisis, dan mereka memperlakukannya seperti masalah sehari-hari lainnya.
Kenali kapan itu bukan bisnis seperti biasa
Startup secara inheren kacau. Pendiri menghadapi rentetan keputusan, tuntutan, dan gangguan yang konstan. Tetapi mereka perlu mengenali kapan suatu peristiwa/hasil dapat memiliki urutan besarnya/dampak hidup atau mati pada perusahaan mereka. Ketika krisis terjadi, CEO perlu melakukan marshal semua sumber daya dan mengatur untuk menghadapinya secara berbeda dari banyak masalah “Rambut On Fire” sehari-hari dalam startup. Daripada membuat ini “satu bor api lagi,” sebagai startup langkah pertama CEO perlu mengartikulasikan mengapa ini merupakan ancaman eksistensial terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Saya menemukan cara terbaik untuk melakukan ini adalah dengan menyusun memo satu halaman yang meletakkan:
- Apa yang berubah
- Mengapa itu penting
- Mengapa organisasi/proses/produk “bisnis seperti biasa” kami saat ini tidak cukup sebagai tanggapan
Dan kecuali bangunan itu terbakar, uji memo dengan beberapa penasihat tepercaya (bukan staf atau papan eksekutif Anda.)
Kemudian, CEO perlu sendiri Pimpin tanggapannya:
- Dengan tim yang berfokus 100% pada masalah
- CEO dan tim membutuhkan “ruang perang” – dengan dinding yang ditutupi oleh representasi visual tentang bagaimana masalahnya sedang dikerjakan dan kemajuan hingga saat ini
- Pindah ke kota/lokasi untuk mendapatkan kesepakatan/memperbaiki masalah
- Identifikasi dan hapus semua hambatan
- Buat strategi baru untuk penjualan, pemasaran, pengaruh, peta jalan, dll.
- Akhirnya, seperti yang saya sarankan kepada E-Bike Company, Anda membutuhkan orang-orang baru dengan kaliber yang berbeda, yang berpengalaman dalam masalah apa pun yang terbakar yang memiliki rekam jejak keberhasilan.
Ini adalah titik tersulit untuk disebabkan oleh. Mengganti atau menambah orang yang mengira mereka melakukan pekerjaan dengan baik tetapi tidak melihat kebutuhan akan perubahan, menyakitkan.
Pelajaran yang dipetik
- Seorang pendiri yang kompeten dapat mengenali kapan krisis, bukan bisnis seperti biasa.
- Seorang pendiri yang baik tahu cara membangun keterampilan dan kapasitas baru untuk mengelola krisis.
- Seorang pendiri yang hebat sudah memiliki rencana B di tempatnya.
- Dalam krisis jika Anda tidak dapat mengelola kekacauan dan ketidakpastian, jika Anda tidak dapat bias diri Anda untuk bertindak dan jika Anda menunggu orang lain untuk memberi tahu Anda apa yang harus dilakukan, maka investor dan pesaing Anda akan membuat keputusan untuk Anda dan/atau Anda akan kehabisan uang dan perusahaan Anda akan mati.
