Unduh untuk mendengarkan secara offline.
David Kincaid adalah pendiri dan mitra pengelola Strategi Level5, konsultasi merek, dan penulis “CEO yang digerakkan oleh merek”.
Ketika dunia terbangun dari tidur yang diinduksi pandemi ini setelah apa yang tampaknya menjadi kekekalan, merek akan menghadapi pasar yang tampak sangat berbeda. Populasi konsumen yang lelah, yang kebiasaan pembeliannya telah dibengkokkan oleh serangkaian kuncian, kemungkinan akan muncul dari kepompong mereka dengan pandangan hidup yang berubah. Loyalitas merek apa pun yang mungkin pernah mereka rasakan cenderung mengalami keributan parah. Merek perlu bekerja ekstra keras untuk menopang kesetiaan ini, dengan asumsi mereka bahkan dapat dipulihkan setelah begitu lama periode dormansi.
Merek -merek yang berhasil adalah mereka yang tetap relevan dengan kehidupan orang -orang yang mereka layani. Itu adalah merek yang didukung oleh visi yang memerintah yang menyatukan semua orang di perusahaan. Tanggung jawab untuk menggembalakan merek dibagikan di setiap unit bisnis, bukan hanya departemen pemasaran. Dan penginjil yang paling vokal selalu menjadi CEO atau pendiri. Pikirkan Apple. Cisco. Amazon. Proctor & Gamble. Coca Cola. Warby Parker. Semua merek yang terus berkembang, bahkan di masa -masa kacau seperti sekarang.
Namun sebagian besar perusahaan saat ini tidak diatur oleh segala jenis visi dan tujuan merek yang menyatukan. Mereka ada terutama untuk melayani kepentingan pemegang saham. Pembangunan merek dipandang sebagai biaya pemasaran. Bahkan yang sembrono. Mereka mengacaukannya dengan iklan. Bahasa branding membingungkan anggota dewan. Istilah seperti proposisi nilai unik, mindshare dan ekuitas merek adalah alien bagi mereka. CFO mencemooh upaya untuk memperlakukan merek sebagai sesuatu yang sepadan. Tidak dapat menempatkan tanda dolar pada pengakuan nama merek, nilai merek akan disatukan dengan aset tidak berwujud lainnya seperti kekayaan intelektual di bawah judul “Goodwill” di neraca. Tidak peduli fakta bahwa nilai pasar suatu merek dapat bernilai berkali -kali digabungkan aset fisik.
Manajemen merek, sebagai disiplin, tumbuh dari praktik bisnis perusahaan barang konsumen utama pada pertengahan abad ke-20. Perusahaan seperti Proctor & Gamble, Unilever, Colgate-Palmolive, General Foods, dan Kraft mengembangkan metodologi siklus hidup produk yang ketat untuk mengembangkan, meluncurkan, memelihara, dan pensiunnya merek. Ketika disiplin matang, ia menjadi terintegrasi dengan ketat dengan perencanaan keuangan dan operasional. Manajer merek dididik dalam semua aspek bisnis, bukan hanya sisi pemasarannya. Dan ketika mereka pindah ke sektor dan industri komersial lain melalui karier mereka, mereka memperkenalkan model perencanaan yang sama kepada organisasi lain.
Namun, pada awal abad ini, fokus strategis sebagian besar perusahaan telah berayun dari pembangunan merek untuk memaksimalkan nilai pemegang saham-dari berinvestasi dalam pertumbuhan jangka panjang hingga mencari keuntungan jangka pendek. Pemasar sekarang diminta untuk membuktikan hubungan antara pembangunan merek, nilai pemegang saham dan intinya. Dan ketika bukti itu gagal terwujud, atau tidak meyakinkan, anggaran merek dianggap sebagai biaya diskresioner, tunduk pada pengurangan. Dan itu sebagian besar adalah kisah dua dekade terakhir, karena banyak bisnis diambil alih oleh CEO dengan pola pikir finansial. Hari ini perhatian para CEO terpaku pada menaikkan nilai saham (sebagian besar karena paket pembayaran mereka yang murah hati dibungkus dalam opsi saham).
Jika perusahaan ingin bertahan dari ketidakpastian dan gangguan yang ada di depan, merek harus menjadi wajah strategi bisnis, seperti yang dikatakan David Kincaid dalam buku barunya “CEO yang digerakkan oleh merek”. Seorang ahli branding lama, yang kariernya awal dihabiskan untuk mempelajari perdagangannya di General Foods, American Express dan Labatt selama tahun-tahun kejayaan manajemen merek, David telah menyaksikan dengan semakin mengkhawatirkan pengaruh merek. Dia mendesak CEO untuk mengubah bisnis mereka menjadi organisasi dan budaya yang digerakkan oleh merek. Dalam bukunya ia menjabarkan peta jalan bagi CEO untuk mengoperasionalkan strategi merek dan melindungi perusahaan mereka dari kejatuhan pasca-Pandemi.
Saya memulai wawancara dengan bertanya kepada David apakah pesannya ditujukan pada CEO yang tidak menganggap serius branding, atau CMO yang tidak dianggap serius oleh CEO.
David Kincaid (DK): Yah, ini sedikit dari keduanya. Dan Stephen, terima kasih telah menerima saya, saya sangat menikmati. Saya tidak sabar untuk diskusi ini. Mari kita begini. Saya menulis buku yang mungkin lebih didorong oleh pengamatan selama 40 tahun saya di dunia manajemen merek, dan bagaimana pemahaman konsep suatu merek telah berubah, bagaimana akuntabilitas untuk mengelola aset itu telah berubah, dan pada akhirnya, kebingungan atau kurangnya pemahaman merek sebagai aset. Anda tahu, seperti yang saya katakan, kepada sebagian besar CEO, merek Anda mungkin adalah aset yang paling disalahpahami dan kurang duduk di neraca Anda. Dan banyak dari mereka semacam memberi saya, “apa? Tapi kami baru saja melakukan situs web baru”. Dan itu seperti, “Yah, itu bagus, tapi itu pemasaran Anda. Itu bukan merek Anda.”
Jadi, alasan saya menulis buku itu adalah tiga faktor pendorong, tetapi semuanya berakar di dunia yang saya mulai, yang merupakan organisasi yang digerakkan oleh manajemen merek klasik. Di tahun 70-an dan di tahun 80-an, Anda tahu, pendukung lama, seperti Procter dan Gamble dan Colgate-Palmolive, ini adalah merek yang ketat-mereka mengelola aset. Dan saya cukup beruntung untuk diberi kesempatan meskipun tidak memiliki gelar bisnis untuk dibawa oleh makanan umum.
Ketika saya mulai di sana, saya benar -benar memulai hari pertama saya dan mereka berkata, “Yah, Anda akan bekerja di Maxwell House Coffee.” Dan saya pikir, oke, yah, saya bukan peminum kopi besar, tapi saya telah melihat banyak iklan untuk Maxwell House Coffee dengan Ricardo Montalbán sebagai juru bicara mereka. Dan bagi kita yang cukup tua dengan rambut abu -abu untuk diingat, Anda tahu, dia sangat populer di sebuah acara yang disebut “Fantasy Island.” Dan kemudian dia melakukan banyak “Star Trek.” Dan saya berpikir, wow, ini akan menjadi hebat; Saya bisa memulai, dan saya bisa bertemu Ricardo Montalbán di sebuah pemotretan iklan. Ini akan menjadi luar biasa. Dan saya dengan cepat memiliki balon itu muncul. Saya diturunkan ke kantor. Ada lubang kecil dengan satu bola lampu. Itu hampir seperti sel penahan. Dan saat itu, Anda tahu, tidak ada komputer dan semuanya bukan digital, dan mereka akan menumbuk bantalan besar kertas ini di depan saya. Dan mereka akan berkata, “Ini laporan AC Nielsen Anda.“ Ini laporan pengiriman volume Anda. Inilah penarikan gudang Anda. Inilah laporan pengendalian manufaktur dan inventaris Anda. Dan aku akan pergi, “Oke, bagus.” Tapi Anda tidak bisa terlihat bodoh di hari pertama Anda. Dan saya berpikir, baik, ini bagus. Saya punya semua laporan ini, dan saya sedekat ini untuk mengatakan, “Kapan saya bertemu Ricardo Montalbán?” Dan bos saya, yang menjadi kolega di kemudian hari dalam karier saya, berkata, “Jadi, selamat datang di General Foods. Di sinilah semua informasi ini. Anda punya seminggu, Anda tahu. Kopi dan dapurnya ada di lorong. Temukan di mana kamar mandi itu. Temui beberapa rekan setimnya pada semua yang mungkin Anda lihat di seluruh poin. Maxwell House. ” Dan saya pergi…
Stephen Shaw (SS): Dan Anda berkata, “Katakan apa?”
The Post Brand Stewardship: Sebuah wawancara dengan David Kincaid, pendiri dan mitra pengelola strategi Level5 muncul pertama kali pada pemikiran pertama pelanggan.
